Chef sein: Mein Feind, der Alltag.

Eines der wertvollsten Zitate, die ich persönlich nachvollziehen kann, stammt von Herbert Diess, Vorstandsvorsitzender der Volkswagen AG.

"Wenn dieses Unternehmen kein Industriedenkmal werden soll, 
dann müssen Sie die Denkmäler des Alltags beiseite räumen."

Er tat dies in einer aktuellen „Brandrede“, die er vor seinem Management gehalten hat. Von dem, was bekannt ist, ein sehr emotionaler und direkter Appell an das Management. Man möchte den „Nokia Moment“ nicht erleben. Ein wichtiges Bewusstsein.

Das Verpassen des Nokia Moments ist das Ergebnis, disruptive Tendenzen durch Arroganz und Ignoranz nicht zu erkennen.

Aber selbst, wenn man fest stellt, dass die Veränderung bis hin zum kompletten Umbau eines Unternehmens notwendig ist, kann diese wertvolle Entscheidung scheitern.

Als wir bei meinem Unternehmen feststellten, dass sich das Kaufverhalten der Kunden deutlich schneller als erwartet von On Premise zu Cloud veränderte, musste ich schnell viele und schwere Entscheidungen treffen. Die Strategie, wie wir den zukünftigen Weg mit hohem Risiko gehen müssen, war ein monatelanger Prozess. Aber er steht fest und ist alternativlos (in meinen Augen). Ich musste feststellen, wie schwer es relevanten Personen fiel, selbst bei vorliegenden Zahlen zum neuen Marktverhalten, vom scheinbar immer noch glänzenden Reitpferd im vollen Galopp abzusteigen, da es stramm zum Abgrund reitet, statt, wie üblich, zum nächsten tollen Ergebnis.

Ich gebe in der Praxis eigene Versäumnisse zu. Beispielsweise, dass ich bis heute nicht ausreichend dafür gesorgt habe, dass eine absolut klare Transparenz der Strategie bei den tollen Kollegen besteht. Denn wenn man ein bestehendes System, was den Alltag prägt, aufreißen will, bedarf es ein außerordentliches Engagement, um mit allen gemeinsam den Freiraum zu schaffen. Freiraum, für Zeit, den neuen Weg einzuschlagen. Es müssen so viele Grundlagenarbeiten für eine Cloudcompany geschaffen werden. Plattform, nicht nur auf technischer, sondern auch auf organisatorischer Ebene. Niemals hätte ich gedacht, dass die Fokussierung auf bis vor zwei Jahren noch gering frequentiertes Geschäftsmodell ein Unternehmen so in seiner Gesamtheit verändern muss. Wir hatten ja beide Strategien, On Premise wie Cloud im Angebot.

Aber besser erkennt man das zu einem frühen Zeitpunkt, als zu spät, wenn andere schneller waren. Es ist ja nicht nur Risiko, sondern vor allem eine Chance. Die Erkenntnis bedeutet aber nicht, dass die Umsetzung einfach ist. Es muss ein jahrelanges Mindest umgekrempelt werden. Geänderte Betrachtungswinkel auf allen Ebenen.

Die Feinde einer Umsetzung sind dabei weiterhin Ignoranz (durch Gewohnheit?) und – der Alltag. „Dafür haben wir keine Zeit“. Berechtigt oder nicht – das ist das Schlimmste, was in dieser Phase passieren kann, denn so lassen sich keine Veränderungen erzielen. Der Preis dafür ist hoch. Da hilft die beste Erkenntnis nichts.

Für mich teilt sich diese Situation in drei Phasen:

  • Aufmerksamkeitsphase: Dies ist die Prägung des Mindsets jedes Mitarbeiters darauf, jegliche Aktivitäten darauf zu prüfen, wie sich diese automatisieren, verhindern oder auslagern lässt. Das muss ein Fokus werden. Nur damit wird die notwendige Zeit erreicht, um die Grundlagen für die nächste Phase zu schaffen. Übrigens verhindert „Dafür haben wir keine Zeit“, auch bei hohen finanziellen Mitteln, die Einarbeitung von externen Ressourcen zur Entlastung.
  • Umsetzungsphase: Ist genügend Zeit geschaffen, sind die Grundlagen für die geänderte Strategie zu erstellen. In unserem Fall die technische und organisatorische Skalierung.
  • Erfolgsphase: Wir sind ja nicht Unternehmer aus Wohltätigkeit. Wir haben soziale und finanzielle Verpflichtungen. In der Erfolgsphase profitiert man von den eingeleiteten Schritten. Und in dieser Phase muss auch ein Review-Prozess Seitens der Mitarbeiter und des Managements integriert werden, der die Disruption des eigenen Business regelmäßig bewertet.

Seitens des Managements ist während der Aufmerksamkeitsphase eine hohe Flexibilität und Bereitschaft für drastische Maßnahmen erforderlich, um insbesondere für die Mitarbeiter eine starke und verlässliche Basis zu schaffen.

Es ist aufwendig, dieses neue Mindset zu prägen, in dem die Aufmerksamkeit auf das gerichtet ist, was uns die Freiräume aus dem Alltagsgeschäft heraus ermöglicht. Das sind diese „Denkmäler des Alltags“, die Herbert Diess sicher meint. Wir sind auf einem guten Weg – aber es ist ein Weg. Steinig. Bergauf. Und noch keine Autobahn 🙂

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